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Apport en connaissance

Comprendre ce que sont la mutualisation et l'externalisation du SI

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Ce document court présente de façon pédagogique en quoi consiste la mutualisation et l'externalisation du système d'information.

La prise en compte des parcours des personnes sur un territoire constitue une orientation nationale qui vient appuyer la réflexion des établissements et structures sanitaires et médico-sociales dans les projets de mutualisation de leur système d’information. Ce dernier peut être tant un levier de coopération entre des structures au bénéfice des parcours que le cœur d’un projet visant à mutualiser les coûts pour bénéficier d’une qualité de service plus élevée.

Dans ce contexte, les politiques nationales et régionales constituent un cadre structurant, devant toutefois laisser une marge de manœuvre suffisante aux directeurs pour les adapter aux spécificités et au contexte local. Ces derniers soulignent par ailleurs l’importance d’appui méthodologique, financier ou juridique pour envisager de tels projets.

Qu’est-ce qu’externaliser son SI ?

Il est nécessaire dès le départ du projet que toutes les parties prenantes partagent un langage commun sur ce sujet.

L’externalisation du SI peut concerner les éléments suivants :

  • Les infrastructures, qui peuvent être acquises et opérées localement ou externalisées auprès d’un tiers prestataire

  • L’acquisition d’un logiciel, qui peut se réaliser par une acquisition ou être loué auprès d’un éditeur (mode Saas1)

  • L’exploitation de l’outil, qui peut être réalisée en interne ou via une prestation d’infogérance (qui va classiquement de pair avec le mode Saas)

  • La maintenance, qui est réalisée dans le cadre d’une prestation

  • La réalisation de prestations informatiques, en interne ou via le recours à un prestataire.

Etapes_Mutualisation-externalisation

Schéma 1 : Les cinq briques externalisables du Système d’Information.

Ces 5 éléments peuvent être indépendamment externalisés. Ils peuvent également l’être pour chaque logiciel. Différents schémas de fonctionnement peuvent donc cohabiter.

Par exemple, l’outil de gestion RH peut être acquis (achat), être hébergé chez l’éditeur de logiciel, exploité et maintenu par ce dernier, alors que l’outil de gestion du dossier de l’usager est hébergé en interne et son exploitation réalisée en interne, avec une maintenance externalisée auprès de l’éditeur.

Il existe des schémas de fonctionnement groupés, tels que la location en mode Saas d’un logiciel. Cette approche nécessite généralement une externalisation complète de l’hébergement, de l’exploitation et de la maintenance.

Qu’est-ce que mutualiser son SI ?

Le périmètre de mutualisation peut couvrir l’acquisition de logiciel ou d’infrastructure comme, plus largement, la mise en œuvre du projet d’informatisation et le partage de compétence (pilotage, compétences techniques ou fonctionnelles)2.

L’externalisation du SI peut se coupler à une mutualisation, sans que les deux ne soient nécessairement associés.

Mutualiser

Schéma 2 : Principes de la mutualisation du Système d’Information

Les avantages et les limites de l’externalisation ?

Les atouts de l’externalisation et la mutualisation de tout ou partie du SI sont de trois ordres :

  • Une réduction des ressources humaines à mobiliser pour mettre en œuvre le SI d’une structure, ou de disposer des compétences appropriées (exemple : Délégué à la Protection des Données) que seules les structures n’auraient pas eu le moyen d’acquérir

  • Une mise en œuvre au meilleur coût : atteinte d’une taille critique pour acheter, location à la demande pouvant évoluer au fil de l’eau, ou encore un juste équilibre entre coût et qualité de service

  • L’amélioration du niveau de service rendu : contractualisation des niveaux de service, maintenance évolutive et corrective, évolutions réglementaires ou recentrer les équipes SI sur les activités de pilotage et supports aux professionnels

Néanmoins, elle ne doit pas se traduire par un abandon complet du pilotage stratégique et ne déresponsabilise pas la structure de ses obligations en matière de SI. Elle implique a minima une gestion contractuelle de la relation avec le prestataire pour assurer la qualité de service rendu ainsi qu’un pilotage garantissant l’atteinte des objectifs et les réponses aux besoins des professionnels.

Dans le cadre d’une mutualisation, ces éléments doivent être partagés entre les différentes parties.

Une stratégie de long terme à anticiper et piloter

La mise en œuvre d’un projet de mutualisation ou d’externalisation de son système d’information constitue un choix de moyen ou long terme qui ne peut s’envisager sans une réflexion approfondie sur l’opportunité du projet, ses coûts et ses impacts.

Une orientation clé à établir entre le directeur et le responsable SI

Le choix d’une externalisation ou d’une mutualisation des moyens informatiques, qu’il s’agisse des outils ou des prestations réalisées par l’équipe informatique, a des conséquences de long terme sur la stratégie financière et organisationnelle d’une structure.

Une étude d’opportunité comprenant un volet sur la rentabilité financière de l’opération doit être menée pour éclairer les différentes composantes du choix :

  • Étude des opportunités permises par les évolutions technologiques, avec réalisme, pour permettre une meilleure efficience du SI et transformer l’organisation en conséquence,

  • Examen des possibilités au regard du coût total de possession3 du cycle de vie du système externalisé (mise en œuvre du projet, maintien en condition opérationnelle, renouvellement),

  • Évaluation de l’impact sur les SI et la fonction informatique (ressources nécessaires à la conduite du projet, impacts directs et indirects sur l’organisation générale et la fonction SI).

Le directeur de la structure doit être accompagné dans sa réflexion par le responsable SI pour être en capacité d’analyser les opportunités et risques en tout objectivité.

Dans le cadre d’une mutualisation de la fonction de responsable SI, l’ensemble des parties doit être accompagné par celui-ci.

L’étude des possibilités ne doit pas conduire à « fermer l’ensemble des options » dans un cadre rigide : en effet, les évolutions technologiques ou réglementaires peuvent amener à faire évoluer les choix effectués.

Une fois les choix effectués, l’évolution en interne doit être accompagnée tant auprès des utilisateurs que des fonctions informatiques. Une démarche d’identification des compétences à maintenir et/ou à faire évoluer doit être menée.

Établir une gouvernance claire permettant d’assurer le contrôle de la qualité de service rendu

Que ce soit une externalisation et/ou une mutualisation, le projet implique un cadre de travail partenarial définissant une gouvernance claire et un circuit de décision transparent permettant de réaliser de réels arbitrages.

La gouvernance du projet doit aussi permettre de rester ouverts aux opportunités émergentes (notamment technologiques ou réglementaires) et donc de pouvoir remettre en cause les périmètres de travail prévus et ajuster ses choix.

Le choix d’externaliser ou de mutualiser tout ou partie du SI implique des changements importants au niveau des organisations humaines et des pratiques de fonctionnement (tant au sein des fonctions informatiques que des utilisateurs) ; la capacité des établissements partenaires à faire des choix et à remettre en cause un historique de fonctionnement est centrale pour le succès du projet.

Concevoir et mettre en œuvre le projet

Réunir les conditions de succès

Plusieurs conditions de succès sont identifiées pour réussir ce type de projet :

  • Établir un périmètre de projet progressif, clair et partagé entre les organisations, reposant sur un projet commun de fonctionnement avant d’aborder la question des systèmes d’information ;

  • Établir une gouvernance et un cadre de fonctionnement du projet qui privilégie l’intérêt commun, facilite la prise de décision, prenne en compte les risques et opportunités, et mobilise les compétences requises avec un temps suffisant à y consacrer ;

  • S’assurer de la plus-value du projet pour l’ensemble des parties prenantes : niveau de qualité de service équivalent ou supérieur à l’existant, maximisation de la couverture de service rendu, simplification du mode de fonctionnement pour chaque structure.

Analyser l’existant et identifier les opportunités et les risques

Le projet d’externalisation ou de mutualisation du SI doit s’appuyer sur une analyse qualitative et quantitative du contexte territorial et spécifique à chaque structure partenaire, ainsi que des opportunités technologiques existantes.

L’analyse permet de préciser les options pour chaque structure et les possibilités de mutualisation, le choix final pouvant être ainsi de poursuivre une démarche de mutualisation ou non.

  • Élaboration d’un macro planning théorique et premiers jalons

  • Estimation budgétaire

  • Élaboration de scénario d’externalisation ou mutualisation (cadre d’achat et de réalisation du projet)

  • Premiers choix de poursuite en commun ou non

  • Approfondissement des problématiques soulevées par le projet

  • Définition des scénarii à envisager (gouvernance, périmètre SI, modèles de répartition budgétaire)

  • Identification des impacts pour chaque structure des scénarii, choix d’un scénario et identification des trajectoires

  • Élaboration des cahiers des charges fonctionnels et techniques

  • Consultation du marché : appel d’offres, benchmark…

  • Analyse des offres et sélection

  • Désignation d’un prestataire

Définir et piloter un niveau de service suffisant

Une définition claire du périmètre intégrant l’analyse des risques et la formalisation du niveau d’engagement est essentielle pour assurer le succès du projet.

Dans le cas d’un projet d’externalisation, le recours à un prestataire doit permettre a minima le maintien d’un même niveau de service rendu aux utilisateurs. Si celui-ci est supérieur, son coût doit être connu et raisonnable au regard des capacités financières des structures engagées.

Externaliser

Schéma 3 : Principes d’externalisation du Système d’Information

Dans le cas d’une mutualisation, les parties prenantes doivent également qualifier le service attendu et les coûts associés de manière à répondre aux attentes des utilisateurs.

Ces niveaux de service se traduisent par des engagements de service4 et des indicateurs formalisés dans un contrat.

Il doit contenir des indicateurs mesurables, les modalités de signalement des incidents, les délais d’intervention et les sanctions potentielles.

Le suivi des engagements nécessite des compétences et des instances dédiées au suivi du contrat.

  1. « L’acquisition d’une capacité de traitement informatique sur un mode service consiste à proposer au client un abonnement à l’utilisation de ce traitement plutôt qu’à lui céder les composants lui permettant de bénéficier de ce traitement. [….] L’acquisition en mode service se décline selon le périmètre dans les termes suivants : IaaS (Infrastructure as a service, où la structure externalise et loue ses infrastructures, depuis le volume jusqu’à l’exploitation et la maintenance), SaaS (Software as a Service). L’acquisition en mode service induit de manière implicite l’externalisation auprès du fournisseur de l’ensemble des composants informatiques et des activités de mise en œuvre associées » ANAP : http://numerique.anap.fr/publication/195/85.?

  2. Des exemples de mutualisation sont présentés sur le site de l’ANAP : http://numerique.anap.fr/publication/195/86.?

  3. À savoir le coût d’investissement et d’exploitation en incluant les coûts directs et indirects (cf. http://numerique.anap.fr/publication/672/1369)?

  4. Ces engagements et niveaux de services attendus sont communément dénommés « Service Level Agreement » ou SLA.?

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